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运营和经营的区别是什么(超详解析两者区别及优劣势)

来源: admin 2021-1-10 20:56 显示全部楼层 |阅读模式
运营和经营的区别是什么(超详解析两者区别及优劣势)

商业银行核心竞争力打造丨 作者 / 殷思源

两周前,我的公众号发布了一篇关于《银行“劳动组合”的底层逻辑》的文章,引起了大家的广泛关注。

尤其是来自国有银行的同学,在后台纷纷留言,希望更深入的探讨这个话题,并有人提议组建一个智囊小组,让大家更多交流,博采众长。(关于上一篇文章的链接和讨论小组的具体形式,请大家关注文章末尾的说明)

今天开始,我准备用接下来一段时间,在上一篇文章讨论的基础之上,进一步延展一下关于劳动组合这件事情的几个核心算法。

今天先来说第一个核心算法:经营和运营,哪个更重要。

— 1 —

全面统筹,先后有别

关于这次源起2017年,商业银行“劳动组合”的热潮。叫法略有不同,有些叫“劳动组合优化”,有些叫“优化劳动组合”,还有中文配英文的各种名字。但率先行动的是国有银行。

各家银行,均是由总行总体规划,省分行领导挂帅,各部门协同并进推动的一项系统性工程。这里面涉及到制度、系统、流程、权限、考核、风险、运营、人员等一系列逻辑的组合,缺一不可。

但是,就算全面兼顾,也要有先后顺序。而先后顺序的不同,也会导致推动的效果千差万别。

— 2 —

一千个人心中,有一千种劳动组合

我有幸深度参与了几家银行关于“劳动组合”的深入讨论和实践。不仅参与了顶层构架的讨论,也协助完成了基层网点的落地执行。

这个过程中,我最大的感受就是:一千个人心中,有一千种劳动组合。

从挂帅的行领导,到具体制定落地规划的条线管理者,再到负责执行的网点人员,几乎每个人对劳动组合的理解都是不同的。

分析以上各种不同的理解,可以分成两大类。第一类,运营服务于经营。第二类,经营服务于运营。

说到这儿,估计很多参与其中的人,都应该明白一些什么了。这两种对于“劳动组合”理解的不同,将会带来截然不同的过程和结果。

我看到过,有些国有银行省分行的领导,为劳动组合按照OKR列出清单,并逐一安排人员落实;有些制度的规划者,蹲守网点三个月,把辖区主要网点的厅堂秩序记录在册;有一位负责推动劳动组合的领导,为了了解基层情况,曾给80多个柜员打电话,并详细记录他们说的每一句话。

我也看到过,有些国有银行省分行,每日通报过程数据,丝毫不考虑网点实际情况;有些网点为了强行释放中后台人员,柜台压力陡增,毫无应对之策;还有些网点,人员岗位技能都不具备,就强行调整岗位,最终事与愿违,员工叫苦不迭、客户纷纷不满。

我们总说,制度是死的,人是活的。为什么同样的文件,解读的结果大相径庭。

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— 3 —

必须让“劳动组合”软着陆

劳动组合对于有些地区也许是无缝衔接,但我相信对于大多数地区来说,就像前些年的智能化网点转型一样,会迎来从内到外的水土不服。

如何能够真正让变化和制度实现软着陆,让身在其中的人享受到变化带来的红利,真的值得静下心来好好想想。

就像我在上一篇文章中所说,“劳动组合”就像前面的网点流程转型、智能化转型一样,是一场“不得已”的革命,由不得你愿意还是不愿意。而最困难的,正是因为“不得已”,所以谁都很难做好万全的准备。

但是,“劳动组合”作为一项系统工程,从上到下,从规划到执行,切不可有完成任务、应付了事的想法,因为作为一次“不逆转变”的革命,这个“应付”的代价太大了,绝不同于以往的任何一次。

说到这里,也许你会觉得我此刻的论调过于沉重。此时,我心中的画面是,有一次我参观大亚湾核电站,看到他们的墙上写着一句话:”一次性把事情做对”。这并不是苛刻,你很难想象他们做错后的代价。

双眼只盯着运营和它所反映的数据,也许短时间可以有亮眼的成绩。但是不用很久,就会内忧外患。

相反,多花一点时间了解自己的实际情况,发挥出基层网点的潜力,真正做到群策群力,也许短期有些过程类指标会有压力,但是不用很久,你就会享受到转型的红利。

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写在最后的话

过去两年中,我在网点做辅导的时候,被问到最多的问题就是:某某支行劳动组合做得特别好,我们也去学习了,但为什么学不来呢?

劳动组合的实践为什么那么难复制,作为基层网点应该如何因地制宜,上级行又可以提供哪些务实的支持和帮助。我会在劳动组合的下一个核心算法中,说说我的理解。

关于今天的话题,我还有最后两句话:

1.经营和运营,可以有先后,但必须知轻重。

2.劳动组合作为一项系统工程,尽量一次做对,因为做错的代价太大了。



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